De producto digital, negocio y distribución
Siguiendo con la temática de mis últimos dos post (Strava parte 1 y parte 2), el artículo "The Messiness of Fitness Data" me hizo reflexionar un poco sobre por qué se ha llegado a esa situación, para lo que creo relevante entender cómo el negocio y distribución de las compañías afectan a su forma de hacer producto.
La salud es algo por lo que prácticamente todo ser humano se preocupa en algún momento (aunque no todos acabemos ocupándonos de ella, pero ese es otro tema). Aprovechando que ha finalizado el año me suele gustar hacer un poco de reflexión (ya sé que es marzo, pero "he estado liado" 😅), y ahora que estoy más cerca de los 40 que de los 30, la salud y forma física ocupan parte de mis preocupaciones personales, por lo que me gusta comparar mi progreso año a año. Para ello, me he ayudado de varios productos digitales a lo largo de mi vida: por ejemplo, en 2016 adquirí una báscula Withings que lleva conmigo desde entonces, gracias a lo cual puedo mantener un tracking de mi peso a lo largo del tiempo.
Otra cosa que me gusta comparar es la cantidad de kilómetros que realizo corriendo, tanto mes a mes como año a año. Para ello, registro mis entrenamientos en un reloj Garmin, que aunque tiene su propia aplicación "Garmin Connect", prefiero usar el calendario de la aplicación de Strava, desde la cual puedo ver diferentes estadísticas:
Aunque en ambos casos se cumple con el mismo "job to be done", hay una diferencia notoria en estas dos plataformas: Mientras en Withings la báscula envía los datos para que desde su propia app yo pueda consumirlos; Strava añade una capa más: el reloj envía la información a los servidores (de Garmin en este caso), que envía los datos a Strava, que los procesa para que yo los consuma.
La diferencia en el resultado es que automáticamente me convierte en agnóstico del dispositivo: Puesto que posee conexiones con prácticamente todas las marcas de dispositivos (Polar, Suunto, Android, Apple...), a la hora de valorar un cambio de reloj, no me hace preocuparme por qué pasará con mi historial, puesto que todo seguirá disponible en el mismo formato, sin apenas diferencias en el resultado final.
Si me decidiera a cambiar de marca de báscula sin perder mi historial, debería buscarme una plataforma que contara con diversos conectores y me permitiese unir los resultados de Withings con los de mi nueva báscula. Para mis carreras, si usase la plataforma "Garmin Connect", en lugar de Strava, tendría un camino más rápido hacia mis datos, pero estaría encerrado en su ecosistema (no olvidemos que tus datos te pertenecen, por lo que deberías poder exportarlos... pero una cosa es tener el dato y otra poder usarlo como queremos)
Tu negocio y su distribución definen tu forma de hacer producto
Así pues, enfrentamos dos tipologías de producto: Por un lado, los que proveen las marcas que fabrican los dispositivos, y que por norma general suelen ser gratuitos y sólo funcionan con el hardware de su ecosistema. Por otra, productos de suscripción que te permiten explotar los datos de tus dispositivos y ofrecen funcionalidad extra. Pero, ¿por qué Garmin no construye una "aplicación tan buena" como Strava?
El negocio de Garmin proviene de la venta de dispositivos, y esto marca cómo hacen producto: La retención de los usuarios se fundamenta en venderles más dispositivos y renovar el parque de los ya existentes. Además, puesto que Garmin sólo puede llegar a los usuarios que tengan un dispositivo de su marca, su TAM está acotado por definición. Por supuesto que el funcionamiento de su aplicación es una pieza clave aquí también (de hecho su ecosistema de apps sigue aumentando), pero la aplicación no está en el centro del negocio por el simple motivo que si Garmin deja de vender dispositivos, Garmin muere. Además, aunque potencialmente podrían, también es complicado que acaben construyendo una plataforma de datos "agnóstica" del dispositivo, puesto que entraría automáticamente en un conflicto de intereses y sus competidores en el mercado podrían no querer integrarse con ellos.
Todo esto afecta directamente a cómo se realiza producto a nivel interno: Si vemos por ejemplo, cómo se realizó el rediseño de la interfaz de su app móvil, podemos ver que fue ejecutada con la intención de perdurar en el tiempo (su creador dice que duró 7 años), lejos de la forma iterativa de trabajar producto que se conoce en otros ámbitos.
El modelo de negocio Strava gira en torno a las suscripciones de los usuarios finales. No tienen hardware propio, lo que a priori podría parecer una dependencia de terceros, pero lejos de ser un problema, lo pueden usar en su beneficio: al contar con integración con prácticamente todos los dispositivos, su distribución es lo suficientemente grande como para que cualquier player que quiera entrar en el sector desee estar integrado. De lo contrario, sería un argumento en contra de la decisión de compra (recordemos, "si no está en Strava no ha pasado"). Además, puesto que su core es el producto digital, esto hace que toda la organización gire en torno a captar y retener usuarios para el mismo, y como uno de sus factores más importantes es el de convertir al usuario en agnóstico del dispositivo, es probable que tenga en la parte de integraciones equipos dedicados para asegurarse que funciona de forma perfectamente fluida.
Podemos ver intentos como el de Withings+, de ofrecer un mejor producto a sus usuarios cobrando una suscripción, pero aún así se sigue enfrentando a las casuísticas que ya hemos comentado. El caso de Apple (por ejemplo con Fitness+) probablemente sea de los pocos que puedan manejar ambas casuísticas a la vez, pues su distribución de dispositivos es titánica, y la compañía está balanceando su porcentaje de ingresos en cuanto a servicios y dispositivos, pero incluso para ellos no es una tarea para nada fácil, y llevará mucho tiempo y recursos conseguirlo.
Entonces, ¿es mejor empresa Strava?
No creo que nada de esto implique que unas empresas sean mejor que otras. De hecho, la capitalización bursátil de Garmin es de $44B (+150% en 5 años) mientras que la última valoración de Strava es de $1.5B. Pero creo que es clave conocer cómo tu modelo de negocio influye directamente en cómo haces producto: si tu negocio gira en torno a la fabricación y venta de dispositivos, también la organización, y por ende el software será "algo alrededor". Me gustaría acabar con una frase que he escuchado en muchas ocasiones, puesto que en mi caso sí he notado que cada vez evalúo más la distribución de las compañías:
First-time founders are obsessed with product. Second-time founders are obsessed with distribution.
Aplicado a esta reflexión, no es tanto que la distribución sea más importante que el producto, sino tu distribución afecta directamente a cómo se hace producto. No creo que deba ser una obsesión exclusivamente de los founders, sino que todos deberíamos reflexionar sobre qué tipo de distribución tienen las compañías en las que trabajamos, cuáles son sus limitaciones y posibilidades y cómo afecta esto a la estructura y forma de hacer producto en ella; y también que lo tengamos en cuenta a la hora de elegir una compañía en la que queramos trabajar.